集团公司全面深化三项制度改革的工作总结材料

    ​​​​​​​近年来，集团公司围绕“人”这一核心，发挥考核“指挥棒”作用，全面深化三项制度改革，建立健全了全周期、全员化和多轨制考核体系，较好地实现了员工能进能出、干部能上能下、薪酬能增能减的现代企业治理目标。近两年，中层管理人员退出比例达7.2%，员工市场化退出率达4.3%，中层管理人员收入差平均达2.74倍（不含竣工兑现），人均成本利润率达56.87%，人事费用率2.65%，公开招聘比例100%，绩效考核覆盖率100%。主要做法是：

    1.推行全周期考核，彻底端掉“铁饭碗”。一是入职试用期考核。根据人才引进类型设置3个月或6个月的考核期。社会引进人才考核期为3个月，由人力资源部在试用期满后，按照工作态度、融合程度、岗位匹配、专业技能等维度对引进人员进行测评，对测评结果不合格的，予以淘汰；20**年以来，共淘汰2人。院校毕业生试用期为6个月，无法达成考核目标人员，予以劝退；20**年以来，共劝退3人。二是首签合同期满考核。新员工首个合同期满前，结合员工历年考核情况，对有一次不称职和一次基本称职，或连续两次基本称职的，在首个合同期满不再续签......此处隐藏1968字，下载文档可见......每年底进行集中盘点和绩效面谈，对考核优秀且公推海选较为集中人员，纳入后备干部库；考核优秀且一年内岗位未发生变化人员，调增岗位工资档级；考核结果不称职人员，调减岗位工资档级；连续两年考核结果不称职人员，依法解除劳动合同。20**年以来，累计提拔干部30人，岗位工资档级调增39人、调减7人，与12人解除劳动合同。

    3.实施多元化考核，彻底突破“单轨制”。一是探索多元化考核兑现模式。深化项目收入分配改革，在扬州开发路项目试行模拟股权，研究确定了承包范围、目标利润、募集金额、回报方式、股权退出等关键机制。经初步核定，该项目实现超额利润率7%，约800万元，初次股权分红总额464万余元，其中项目班子302万元，员工162万元，较传统兑现模式，员工平均奖励增长50%。二是实践多元化用工模式。以公司名义与66名施工劳务企业人员签订“以完成一定工作任务为期限”的劳动合同，不仅提升了公司证件数量，冲抵社保规费，节约派遣经费，还有效规避用工风险，提升了施工劳务企业人员的归属感。三是实行动态易岗易薪制度。按照“全体起立、人岗相适、择优坐下”的指导思想，人员调动时，免除岗位职务，由调入单位领导班子在2个月内，根据员工情况，重新核岗，由公司人力资源部发布核岗通知，打破能上不能下的“旧传统”。四是激励干部员工身兼数职。在绩效管理办法中，明确兼职人员绩效系数为同岗位的1.2倍，让“多干”“能干”的员工收入增长。