中铁某局子公司加强收尾项目管理的做法

    近年来，公司始终聚焦“效益提升、价值创造”，坚持跑好收尾项目管理“最后一棒”，以“三化”举措全面加强收尾项目管理，助推收尾项目增收创效。

    一、加强统筹组织，实现收尾项目管理标准化。

    一是健全组织体系。设立项目收尾办公室，明确工程、商务、物资、人力、财务等部门的协同职责，形成了各负其责、齐抓共管的收尾组织管理体系。二是强化制度保障。从组织机构及职责、收尾项目管理、久竣未结项目管理、考核和奖罚等方面，制定收尾项目管理实施细则,为抓好收尾管理提供制度保障。三是狠抓收尾项目前、中、后全过程管控。收尾前，项目收尾办公室牵头，各系统部门及项目部协同参与，在项目交付前6个月启动编制《收尾项目管理策划书》;项目完工前3个月与项目部签订《收尾项目管理目标责任书》，明确收尾项目的管理职责和工作思路。收尾中，建立动态报送机制、监督管理机制﹑绩效考核机制及总结评估机制,分阶段分重点对收尾工作进行把控和推动。收尾后，采取现场访谈、调查研究、统计分析等形式对项目收尾效果进行评估，全面掌握收尾项目现状，分级分类建立问题库，及时总结不足，提出改进措施，为后续收尾项目实施提供借鉴，推动收尾项目管理从粗放式向标准化......此处隐藏1568字，下载文档可见......段实际发生费用进行调研梳理、统计分析，确定以“企业定额”为依据，对收尾项目管理费进行量化，促进费用管理集约化。二是紧盯资料收集。紧盯收尾项目资料整理，采取“预验收”措施，组织公司职能部门按档案移交标准对项目资料进行验收封存﹐杜绝后期“恶补作业”，避免资料因长期无法移交出现丢失，或因人员变动导致后期资料移交困难等问题出现。

    三是严格考核奖惩。按照日常工作考核、年度目标责任书考核、销号目标责任书考核的标准对收尾项目实施分阶段考核兑现，将未完成节点的原因分为主、客观原因，并根据项目部提供的支撑材料进一步分析论证，避免出现“一刀切”考核而削弱收尾项目积极性。

    四是加强帮扶总结。针对收尾项目出现的困难问题，建立“一对一”帮扶机制，根据各区域负责人业务专长，组织专业指导和帮扶，充分发挥骨干人员的示范引领和管理辐射作用。收尾项目区域负责人坚持每月赴现场检查督导，掌握工作进展，并对收尾工作中好经验好做法进行总结提炼，经公司层面研讨评定后，将有关经验成果向其他收尾项目进行推广。

    下一步，公司将持续紧抓业主完成投资及项目销号的黄金时期，加强与业主、设计、监理等单位沟通联络，完善资料、合理筹划、科学决策，积极作为，确保收尾项目对外清收取得突破性进展。同时，加强内外统筹、协同并举，树立以“清收促清欠、清欠促销号”的理念，确保项目收尾清收、清欠、销号工作有序推进。