建筑国企子公司“四项措施”纵深推进大商务管理的经验交流材料

    近年来，公司坚持“以经济效益为中心”管理目标，聚焦“效益提升、价值创造”，全面管控成本，创新管理模式，全过程、全周期、全要素推进大商务管理暨矿山管理效益提升走深见效，全年降低生产成本 万元，净利润目标完成 %，超额完成年度增收创效目标。

    一是健全体制机制，强化制度保障。建立以总经济师、商务经理、总工程师为“铁三角”的特色大商务管理运行机制，明确商务管理部为大商务管理主责部门，其他部门指定专兼职人员作为大商务管理工作的组员，全面推进大商务管理体系建设工作。深入查摆自身不足，制定《大商务管理体系建设实施方案》等各类制度文件共计 余项，搭建分工协作、运行有序的大商务管理制度体系。

    二是深挖效益潜能，严抓过程管控。项目实施前，各业务部门对技术方案、经济可行性进行比选分析，不断优化改进各项技术及经济指标，合理编制项目发包限价，确保项目结算不超合同价。按照“应招尽招、真招实招”要求，进一步规范招标程序，强化招标合规管理，确保参与投标单位通过合理性报价、市场化竞争取得项目，实现发包项目的成本低、服务优、技术强、工期短目标。加强物资采购管理，规范物资采购程序，强化生产物料集中采购，同时持续关注存货量较大、占用资金较大的生产物......此处隐藏1468字，下载文档可见......强内部定额管理，按照月度汇总定额消耗，分析定额消耗偏差原因，及时调整定额消耗水平偏差，确保定额在生产中的指导作用。积极做好工艺流程控制，跟踪各生产要素的消耗指标，制定相关措施，强化对人财物、工料机的成本管控。将年度重点工作和大商务管理暨三年行动目标指标有机融合，细化分解任务目标，出台专项提升计划，通过月度成本分析，找出成本管控着力点，抓住成本管理重点，争取效益最大化。进一步完善内部考核办法或实施细则，逐层建立考核管理体系，将全员绩效与成本管理成效紧密结合，强化各部门和各层级人员的过程考核和过程兑现,确保企业年度成本预算目标顺利实现。

    观念的树立、认识的统一和思路的转变是大商务管理体系建设和推进的关键。下一步，公司将加快推进“揽干分离”向“揽干融合”转变、“工程管理”向“项目管理”转变、重过程管理向既重过程又重目标责任和结果考核兑现转变，建立价值创造、效益为先的评价机制。同时紧紧围绕大商务管理、效益提升主题开展切实有效的特色活动,在全系统上下营造“人人关心商务、重视商务，人人都是成本管理者、利润创造者，围绕项目经营管理开展增收创效、降本增效”的浓厚氛围。