中铁某局副总经理在公司成本管理座谈会上的讲话

副总经理  XX

各位领导、同志们：

    上午好，今天是成本座谈会，借这个机会交流一下大项目管理的一些做法，有些东西是我个人的一些观点，也不见得放到任何项目上都是正确的，我主要想谈两个方面的问题，供大家参考。

    一、成本管理

    成本管理模式是基础，没有模式，成本管理就没有落脚点。项目的管控模式是项目管控的基础，如果采用“大包”模式来谈成本管理那显然是没有任何实际意义。因为“大包”的成本在谈判后已基本确定，我们所形成的利润就是我们在签订“大包”合同时的点数。我先把模式解剖了，其实就是这个意思。

    (一)管理模式

    1、扁平化管理。

    扁平化管理实质是压缩层级，提高效率，降低管理费用。我们现在有些大铁项目的管理模式，是以处指代替局指，在处指下设分部(就是经理部)，分部下工区，仍然是一种三级管理模式，层级很多。当然也有些成功的先列，但是这种成功绝非是一种最佳的成功，所取得的效益也绝非是一种最佳的效益。我们从扁平管理来说取得成功的事例也很多，那么这种管理有可能成本管控或是实现了项目管理的极致。我认为本着这个极致化管理来说就应该压缩管理层级，另外压缩管理层级后责任成本的分解和考核来说，目标和对象更加清晰，核算单元和对象更加明确，如果层级过多，那么导致责任成本的分解也必然很多。那么最后落脚点到底在哪里，考核和分解的对象就不清......此处隐藏3132字，下载文档可见......都要做，要统筹考虑。三是高度关注投捡、价差和清概。施工图招标要注意过程中的修正;清概重点要关注标段问题的提出，这是考察工经人员能力的问题;三是价差，一条线各标段价差系数不一致，价差系数对收入影响极大，要引起高度关注。

    (五)收尾管理

    要重点管理，收尾管不好可能造成项目效益的大量流失。对收尾人员要进行严格定员、定编，不能让一堆收尾人员坐吃山空，消耗了企业的效益，并且一定要快收尾，以快取胜。

    二、对托管项目管理的思考

    托管单位对参建单位普遍缺乏约束力、管控力，没有形成整体合力。一些托管项目是“拖”而不管。分析原因，主要一是身份对等问题;二是托管能力问题，造成和业主、地方的沟通都有问题;三是托管单位的利益问题。托管单位对参建单位的主要人员没有更换的权利，所以没有实际管辖权。另外目前对托管单位作用的考核极不明显，只有三级公司进行考核，而集团公司不参与考核，这样就对托管单位无约束力。建议要对托管项目的管理办法进行修订。今后无论直、托管，解决责、权、利清晰是核心。

    由于时间关系，今天就讲这么多，谢谢大家！