中铁某局所属子公司加强财务资金管理的经验汇报材料

    资金是企业的血液，是企业管理结果的最终体现。前些年公司受外部大环境的影响，资金出现了较大困难，基本上是靠集团公司输血维持正常运转。近年来，公司坚持“现金为王”的理念，以现金管理为主线，以项目管理为抓手，强化资金管理，资金状况逐步好转，存量资金稳步增长，调剂资金得以控制，利息支出大幅下降，两金压降成效显著，资金造血功能开始发挥。这几年，我们的主要做法如下：

    一、建章立制，完善资金管理体系

    近年来，公司高度重视财务管理制度建设工作。根据集团公司“优揽、早收、晚付、快清”的理财思路以及“合理做大商业结算负债、尽量降低无效带息负债，综合资金成本最低最优”的资金管理战略，先后制定出台了一系列管理制度，比如《财经纪律二十七条禁令》、《清收清欠工作办法》、《内部调剂资金管理办法》、《工程项目债务管理实施细则》、《收尾项目管理办法》、《债务重组管理办法》等等。通过制度建设明确了管理思路与管理理念，资金管理各项工作有据可依，有的放矢，奖罚分明。同时，公司财务部门积极利用总经理办公会、经济活动分析会、项目管理大检查等各种机会，对公司资金管理策略和理念进行宣传引导，并在业绩考核评价上重点倾斜挂钩，取得了公司主要领导的支持和各单位的理解，资金管理由被动变主动。

    二、强化基础，筑牢资金管理堤坝

    银行账户既是办理资金收付业务的水笼头，也是公司开展资金集中管理工作的重要工具。近年来，公司高度重视账户的开立、授权、展期、变更、年检及销户等账户管理基础工作，筑牢了资金管理堤坝。

    首先，对银行账户开立和展期严把审核关口，不符合条件或规定的一律不予办理；其次，随时关注在用银行账户的安全情况，积极防范因诉讼纠纷导致账户......此处隐藏2132字，下载文档可见......无论工程项目是否竣工清算，是否完工交账，只要工程款未清收完毕，只要项目经理还在公司，项目经理始终为项目双清工作第一责任人，对项目双清工作负终身责任。项目经理调离公司的，项目双清工作由原项目常务副经理或者指定的其他班子成员负责。三是严格奖惩，强化考核兑现。公司严格执行双清工作奖励制度，对清收清欠参与人员按照实际清收清欠情况和参与程度进行考核兑现，从物质和精神层面推动双清工作人员的积极性。同时，工程项目的终结考核兑现也与应收账款清收情况直接挂钩，应收账款全部到位并经审计确认后予以最终兑现，确保了工程款及质保金的及时足额回收。四是高度重视项目施工过程中的清收工作，加大在建项目的清欠力度，将业主没有在合同约定时间范围内支付的预付款、验工计价款、暂时不能验工计价的工程进度款等全部列入清欠范围，清欠关口前移，提高了“双清”工作的前瞻性，有效防范了国家财经政策变动带来的资金回收风险。

    另外，在工作手段方面，公司在采用常规方法开展双清工作的基础上，积极探索新途径，多方式多渠道开展清欠工作，努力破解清欠难题。公司充分利用节假日契机，积极开展运动式专项清欠活动，用保函置换保证金方式提前清收质保金，通过债务抹转方式清收工程款，还将纠纷处理与“双清”工作有机结合，借助法院力量清收。一是利用公司的执行案件，向法院提供对业主享有的到期债权材料，请求法院协助执行业主拖欠的工程款。二是运用诉讼武器，维护自身合法权益。