集团公司关于深入实施国有企业改革深化提升行动的工作情况总结材料

    国有企业改革不断深化，形成了推动改革的强大势能，这个“势”弥足珍贵，为持续深化改革提供了坚实基础。**集团在巩固深化国有企业改革三年行动成效的基础上，乘势而上深化体制机制改革，切实把思想和行动统一到上级关于实施国有企业改革深化提升行动的重大决策部署上来，着力转变总部功能定位，优化集团管控模式，取得了较好效果。

    一、聚焦精简高效，优化总部组织机构

    一是明确总部功能定位。围绕投资公司功能定位，加快从管企业向“管资本”转型，提出“4335”改革指导原则重点管好股权、通过公司治理结构、通过派出董监事管股权、管好资本流动和收益收缴。打造战略管控型总部，明确总部战略引领、资源配置、资本运作、风险防控、党的建设五大定位。总部主导对集团所属二级企业实施存量资本优化，以主业梳理带动战略梳理，形成了一批边界清晰、主业精锐、具有产业链控制力的主产业平台。

    二是优化总部机构设置。围绕总部职能定位，设置10个业务部门和7个党群部门，实现“四个强化”。强化投资与资本运营、股权管理和非债务性融资功能，设立负责投资资本运营与股权管理的专业部门;强化资本理念，突出投资公司管资本功能，由资金管理向资金、资本一体化管理转变强化战略研究与管理、战略目标的......此处隐藏3968字，下载文档可见......对相对控股混合所有制企业实施差异化授放权。明确差异化管控企业的三个条件:集团或成员企业持股比例不超过50%，为单一第一大股东;非国有资本股东占有董事席位;集团3级及以下境内企业。对差异化企业，在经理层成员差额选聘、业绩考核、新酬管理等方面，由董事会主导完成，上级党组织事后备案;对纳入年度计划、主业范围内的固定资产投资和股权投资项目，由企业董事会依据公司章程决策，国有股东不再事前审批。相对控股企业**实施差异化授权后，计划内主业投资权限由原来的*亿元提高至其净资产的**%，大幅减少了决策程序、提高了决策效率。

    三是授权动态管理。对各类授权事项坚持“可授可收”，形成闭环管理。例如对差异化管控企业，适时开展综合评估，从治理水平、战略执行等多方面评估差异化管控实施效果，采取扩大、调整或收回等措施动态调整差异化管控事项。

    四是强化穿透管控。在党建、纪检、审计、巡视、安全环保等方面保持穿透管理，在“两利四率”基础上建立了“2422”(应收账款和存货，其他应收款、预付账款带息负债和货币资金，资产负债率和资本开支，法人户数和员工人数)经营指标对标管理机制，逐月对标分析，狠抓降“两金”、控负债、减法人，同时加快清退“两资”“两非”加大治亏扭亏力度。